Роли, которые мы выбираем. Какие направления ведет Федеральный офис

" width=

Имя актера Владислава Галкина сегодня на пике популярности. Большинству зрителей он полюбился по сериалу «Дальнобойщики», в котором актер на грузовике покорял дороги России. Кому– то Галкин запомнился по фильмам «Диверсант» и «Ворошиловский стрелок». А роль поэта Ивана Бездомного в сериале «Мастер и Маргарита» не оставила равнодушными ценителей классики. Год назад Влад Галкин облачился в белый халат, вооружился скальпелем и полюбился зрителям в образе строгого и довольно неуживчивого хирурга в сериале «Я лечу». Сегодня телеканал «СТС» повторяет этот сериал – таким образом зрители получают шанс вновь встретиться с любимыми героями.

– Влад, чем вас заинтересовал персонаж Гордеев?

– Прежде всего, он – живой человек, такой же, как вы и я. Мне нравится, что характер у него сложный и неуживчивый. Мне гораздо больше нравится играть таких персонажей, чем так называемых «хороших» людей. Ну, хороший он – и что дальше? Как правило, пустота... Критерий при выборе роли должен быть один: или ты что-то для себя в этом персонаже находишь, или ты просто за это не берешься.

– С медициной вам приходилось в кино или в театре сталкиваться?

– Ни в кино, ни в театре, но однажды я очень близко столкнулся с медициной в жизни. В один «прекрасный» год я перенес десять операций. Поэтому что такое отечественная медицина, я знаю очень хорошо.

– Настоящие врачи помогают актерам на площадке? Дают какие-то советы?

– На съемках присутствовал настоящий врач, но мы обращались к нему с вопросами, по большей части, технологическим: как что включается и как что правильно делается.

– Насколько достоверно в «Я лечу» изображены больничные реалии?

– Конечно, хочется, чтобы все выглядело как можно достовернее, чтобы не показаться клоунами в данной ситуации. Разумеется, издержки свои тоже есть. Например, по хирургическому отделению дама не может ходить с прической: волосы должны быть прилизаны и убраны под шапочку. У нас же девочки ходят с прическами, чего не может быть по определению.

– Как работается с молодыми коллегами-актерами?

– На мой взгляд, в этой команде есть несколько человек, которые вызывают уважение и интерес.

" width=

– Помогаете им? Даете какие-то советы?

– Я не занимаюсь ни педагогикой, ни самоутверждением. Если они ко мне за советом обращаются – я подсказываю, но только в этом случае. А вообще, сейчас ситуация с молодыми актерами угнетающая, особенно когда их собирают в некие команды для того или иного сериала. Это уничтожение профессии. Человек начинает думать о себе чуть лучше, чем следует, и появляется неадекватность. Знаете самое страшное время для человека, который начал водить машину? Первые четыре-восемь месяцев, когда тебе начинает казаться, что ты можешь все! Здесь то же самое. Не имея базы и опыта, человек начинает думать, что все у него получается!

– Когда вы только начинали свой путь в этой профессии, ситуация была другая?

– У меня она была вообще категорически другая, потому что я пришел в этот мир в возрасте восьми лет. И когда я поступал в Щукинское училище, у меня уже было около 15 картин и несколько наград. При этом поступление для меня было чудовищно тяжелым, такого зажима я не испытывал никогда! Мне было очень страшно! Поэтому мой приход в профессию – скорее исключение, так сложилось. И потом: тогда и время было другое, и ценности. Раньше существовала некая схема. Были амплуа и типажи, которые никто не отменял, но они как-то незаметно рассосались. На курсе обязательно был герой, была героиня, а то и не одна. А сегодня у нас как – пришел, снялся, а завтра – уже звезда. Такого раньше не было. Это опустошает.

– Неужели никогда не приходилось соглашаться из-за чисто финансовых соображений?

– Вопрос лукавый, и вот почему: всегда можно объяснить себе, что тебе это действительно интересно. Но при этом положа руку на сердце могу сказать, что никогда не соглашался сниматься чисто из-за денег. Я бы просто не смог. В силу характера, в силу темперамента меня бы просто разорвало на составляющие. Ты выбираешь то, что тебе интересно. Хотя бывает и так, что материал интересный и замечательный: классическая литература, например. Но кто это ставит? Режиссер может уничтожить все на корню...

– Взглянуть на кино со стороны сценариста или режиссера не пытались?

– Я смотрел уже с разных сторон. Я закончил ВГИК – режиссерский факультет, все эти опыты уже были. Я не большой любитель идти сразу на все четыре стороны. Всему свое время. Если мне будет необходимо заняться чем-то другим, я займусь. Это из серии, если можешь не заниматься – не занимайся. Я считаю профессию, который занимаюсь, поистине великой, потому что она может дать гораздо больше, чем человек в состоянии себе представить. Самое главное мерило, на мой взгляд, – это степень достоверности. Как сказал отец: «Степень одаренности артиста зависит от степени влюбленности в материал». Очень точно. Я как зритель должен поверить и оказаться там. Если этого не произойдет – грош цена такому произведению. История должна быть не просто рассказана, а оправдана. Когда ты берешь на себя ответственность за ту или иную роль, ты берешь на себя ответственность ее оживить. Возьмем того же Гордеева. Как я уже сказал, нормальный среднестатистический человек. Любит свою профессию, относится к ней очень серьезно. Вероятно, талантливый человек в своем деле. Не конформист. Все его помыслы заняты исключительно работой и пациентами. Это не просто род его деятельности, это суть его существования. Остальное для него второстепенно.

– Как и для вас?

– Да, конечно.

– А амплуа, о которых говорили, у вас в юности было?

– Когда я пришел на первый курс, я был тем самым героем. Но я быстро от этого ушел, потому что герой – это слишком узко, у меня был совершено другой диапазон, мне давалось все подряд. Да, я играл героев, но это было самое неинтересное и скучное, что только может быть. Для меня настоящий герой – это Митя Карамазов, например...

– Есть роли, которых уже никогда не сыграете в силу возраста?

– Мне очень нравятся мои 35 лет... А играть мальчишек... Понимаете, я никогда не был в этом качестве, мне это неинтересно. Мне гораздо более интересно мальчишество во взрослом человеке, в мужчине, нежели мальчишество в мальчишке – это как масло масляное.

– А в вас это мальчишество есть?

– Думаю, что да.

– Но выглядите таким серьезным, строгим...

– Вы ошибаетесь: это просто моя система защиты. Обо мне ходят слухи, что у меня жуткий характер. Да я сам их периодически создаю, потому что так проще. А на самом деле я такой, какой я есть. Нет, не белый и пушистый. И не особенно коммуникабельный. Просто – человек настроения...

Posted On 01.02.2018

многими руководят при выборе профессии родители:)))) Твой дед врач, отец - врач, значит, и ты должен стать врачом. Так и мучаются. Возможно, среднестатистический врачишка мог бы быть виртуозным пианистом или золотых рук мастером. Мною никто не руководил. Сама выбирала Чему очень рада.

осмысленно человек выбирает профессию, если на самом деле рожден с каким -то талантом, много примеров знаменитых актеров, писателей и т. п. , когда судьба вывела их на дорогу судьбы после самых невероятных хождений в сторону, остальные люди выбирают или по практическим соображениям, скорее родителей, либо без всяких соображений. Козьма Прутков для всякого нашего вопроса находил ответ-многие люди подобны колбасам: чем их начинят, то и носят в себе.

Человек выбирает определённую профессию: 1. принудили 2. больше некуда 3 Мне всё равно 4. Пирстижно 6. Хорошо платят И ЭТО МОЁ ПРИЗВАНИЕ что бывает очень редко!

Повезло тем, кто по жизни занимается любимым делом, ведь за это еще и деньги платят!! ! а чаще мама-папа устраивают в институт, потом этот человек вынужден пахать на работе и заниматься своим хобби в свободное время. но! иногда случается, что кто-то (раньше или позже) осознает это и переучивается, или меняет работу… а кое кто пашет всю жизнь и не задумывется… тоскаааааааааааааа

Войдите, чтобы написать ответ

Сегодня мы встречаемся с руководителем направления по внедрению системы мотивации ТБС Консалтинг Ириной Воробьевой. Мы попросили Ирину рассказать подробней о системе мотивации, внедрением которой она занимается - что система мотивации дает компании, какие имеются особенности и как избежать рисков, связанных с внедрением новой системы.

Зачем нужна система мотивации? Какие задачи она решает? На что, и самое главное, как мотивирует?

Система мотивации нужна всем и всегда. Как правило она всегда есть, но, другое дело какая она? Насколько она эффективна для Вашего бизнеса? Учитывает ли система мотивации текущие задачи, цели развития бизнеса, или наоборот - может быть, она уравнивает достижения результативных сотрудников и не очень, ее условия выгодны для случайных людей, а не для профессионалов. Проведите такой анализ и, если найдете подтверждения вышеуказанному, срочно принимайте меры – создавайте НОВУЮ систему мотивации.

Основной задачей системы мотивации является установление соответствия результатов деятельности компании и вознаграждения персонала с учетом вклада в общий результат каждого. Результаты деятельности планируются, таким образом, все мотивируются на выполнение результатов.

Система мотивации нужна тем, кто хочет оплачивать результаты деятельности, а не выход на работу.

Могли бы Вы привести результаты внедрения системы мотивации? Какой эффект это дало компаниям, где она внедрена? Можете ли Вы привести конкретные примеры?

Эффектов от внедрения всегда несколько. Самый явный и быстрый эффект – это оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ), которая включает в себя некоторое сокращение (5-10%) и некоторое перераспределение ФОТ. При этом лучшие сотрудники зарабатывают еще больше, худшие сотрудники еще меньше, то есть «уравниловку» исключаем, каждый «зарабатывает» вознаграждение, а не «получает» зарплату. Вознаграждение ставится в полную зависимость от эффективности компании. Нет такого, что компания плохо сработала в отчетном периоде, а на вознаграждении персонала это никак не отразилось. И, наоборот, конечно.

Следующим, важным для бизнеса эффектом является то, что каждый сотрудник, наряду с выполнением своих функциональных обязанностей, начинает «трепетно» относиться к показателям, которые напрямую влияют на его вознаграждение. Это позволяет обеспечивать выполнение количественных показателей (выручка, доходы, затраты, время, производительность, % брака и пр.) и качественных (выполнение регламентов, инструкций, чек-листов и пр.) При этом организована абсолютно прозрачная система контроля над выполнением показателей. Иначе система мотивации работать не будет.

Примеры приведу такие:

важным эффектом от внедрения нашей комплексной системы мотивации в производственной компании было сокращение брака готовой продукции, которое было обеспечено за счет включения в мотивацию показателей снижения брака на каждом переделе. Каждый участок отвечал не только за брак на своем участке, но и за контроль качества полуфабрикатов, поступивших на вход. Кроме того, все заказы стали выполняться точно в срок;
в логистической компании под контроль взяли производительность складских работников, что сразу обеспечило ее рост (количество и объем обработанных товаров в единицу времени) и выявило наиболее ловких и профессиональных сотрудников. Да, я считаю, что профессионалом должен быть не только продавец или финансист, но и кладовщик. Сформировался «Портрет» такого профессионала, теперь знаем на кого ровняться. Понимаем, кого назначить старшим в бригаде, кто может заниматься наставничеством.

Хороший эффект дает внедрение мотивации в проектной компании. Вменение сотрудникам проектных показателей позволило выполнить комплекс взаимосвязанных проектов в сроки и в рамках запланированных бюджетов. Правда, для получения максимального эффекта, целесообразно применять инструменты проектного управления в самой компании, иначе возникнут трудности с планированием самих показателей.

Качественным эффектом всех внедрений является повышение ответственности за показатели бизнеса за счет четкого распределения ответственности и справедливой оценки результатов.

Если человека наказывают рублём, не теряет ли он чувство уверенности в завтрашнем дне? Нет ли здесь покушения на потребность в безопасности – одну из потребностей нижних уровней пирамиды Маслоу? Как это сказывается на эмоциональном самочувствии сотрудников и их отношении к работе, как следствие на результатах их работы? Не приводит ли это к снижению качества обслуживания в особенно чувствительных к этому отраслях – в сфере услуг.

Почему сразу наказывать? Вот я больше волнуюсь за тех, кто работает за троих, а получает, как все в данной должности. Нет задачи наказать, есть задача четко понимать возможности сотрудника, его компетенции, результаты, на которые можно рассчитывать, а также его желание работать в команде на общий результат. Мы хотим платить за каждую из этих составляющих, а не за должность. Внедряя систему мотивации, мы собираем профессиональную команду, готовую разделить цели бизнеса. Главное – результат. В данном контексте, меня всегда волнует эмоциональная составляющая именно этих работников. Опыт показывает, что они начинают работать еще лучше, и климат в компании становится здоровым. Те, которые совсем не справляются или «не в теме», сами уходят. Их даже выгонять не надо, тоже большой плюс для руководителей.

Как Вы предлагаете мотивировать тех, у кого актуализированы потребности в социальном признании, в самореализации? Мотивирует ли таких людей предлагаемая Вами система мотивации или наоборот - демотивирует? Или же правильней говорить, что внедряемая система мотивации подходит только для некоторых категорий персонала?

Мы считаем, что правильно, если система мотивации работает для всех категорий сотрудников, начиная от Генерального директора, и заканчивая самыми «простыми» должностями. В этом случае, можно сказать, да, у нас реализованы свои принципы, для всех существуют определенные правила. Однако, мы не говорим, что правила для всех одинаковы. Чем выше должность (или грейд), тем более целесообразно использовать показатели «высокого уровня», а работу этих показателей оценивать не каждый месяц, а, возможно, один раз в квартал или год. Скажу честно, многие не любят оценки своего труда. Особенно те, кто не выполняет договоренностей. В нашем случае, признание происходит через результаты, если это Вас не мотивирует, то, видимо Вы не с нами… И самореализация не должна быть в разрез с задачами бизнеса, это приходится учитывать.

Расскажите, пожалуйста, более подробно какие инструменты Вы внедряете и почему?

Инструменты очень простые и понятные.

Для определения «ценности» должности мы используем факторы оценки , разработанные нами и адаптированные под конкретную компанию. Затем формируется система вознаграждения – соотношение переменной и постоянной части вознаграждения с учетом отношения должности к бизнесу (продажи, производство, обеспечение, обслуживание). Следующим инструментом является таблица показателей компании, подразделения, конкретной должности, в ней описываются все показатели, методики их расчета.

И еще два инструмента, это:

Карта оценки деятельности (КОД) должности, в которой, впоследствии, будет производиться сравнение плановых и фактических показателей;
для удобства эксплуатации системы мотивации, для каждого подразделения или направления деятельности формируется модель , которая содержит показатели подразделения и карты оценки деятельности всех сотрудников.

Вот, собственно, и все. Все инструменты передаются клиенту вместе с инструкциями по их использованию.

Подскажите, как предлагаемая система мотивации учитывает ситуацию на рынке труда? Из-за дефицита специалистов ряда специальностей уровень зарплаты персонала одного и того же уровня квалификации могут значительно отличаться. И это никак не связано с их усердием и квалификацией. Это связано с текущей конъюнктурой рынка труда. Например, среднего уровня специалисты по внедрению SAP могут зарабатывать столько же или больше, чем высококвалифицированный менеджер по закупкам или логист. Если не предложить такому специалисту рыночный уровень вознаграждения, то он просто уйдет в другую компанию, а найти нового будет невозможно.

Условия оплаты, объем постоянного и переменного вознаграждения для каждой должности формируются с учетом рыночных предложений по каждому региону. Менеджер по продажам в Поволжье «стоит» несколько дешевле, чем в столице, хотя и тот и другой продают одинаковый товар. А вот принципы формирования вознаграждения у них одинаковые. Мы работаем на рынке и не можем не учитывать его правила.

Как сделать так, чтобы, с одной стороны, показателей, на которые мотивируются сотрудники, было не слишком много (в этом случае значение каждого конкретного показателя размывается), с другой стороны, чтобы сотрудники придавали значение всем аспектам своей работы, а не только тем, которые указаны в перечне показателей?

Это делается так – устанавливаются показатели наиболее важные и актуальные для бизнеса, именно эти показатели являются основными в мотивационной схеме сотрудника и существенно влияют на его вознаграждение. Для учета выполнения функциональных обязанностей должности и производственной дисциплины используются такие показатели, как «Выполнение регламентов», «Оценка руководителя» и.т.п. Проверено, это работает.

Как Вы проверяете, что разработанные показатели не противоречит друг другу? Как избежать ситуации, когда работа сотрудников будет напоминать известную басню про лебедя, рака и щуку? Не усугубит ли система мотивации, основанная на показателях, данную ситуацию, если она есть?

Показатели разрабатываются «сверху», начиная показателей деятельности компании и декомпозируются до показателей подразделений и отдельных должностей. Для количественных показателей не могу припомнить случаев, подтверждающих Ваши опасения. А вот качественные показатели мы оцениваем на предмет противоречий в разрезе должностей и подразделений, а также соответствия ценностям компании. Потом, у нас обязательно присутствуют групповые показатели, мало выполнить свой план, надо все предпринять, чтобы и подразделение в целом план выполнило, этим мотивируем на взаимопомощь, поддержку, поэтому, упомянутая басня не про нас.

Не секрет, что всегда существуют противоречия между различными подразделениями компании, например, между финансово-экономическим блоком и сбытом - желанием минимизировать запасы и повысить уровень обслуживания клиентов, снизить дебиторскую задолженность и увеличить продажи. Таких противоречий можно привести достаточно много. Как они решаются?

Такие вопросы рассматриваются на концептуальном уровне. В начале процесса внедрения, вместе с руководством компании мы решаем, что сейчас важнее для бизнеса, увеличить клиентскую базу или минимизировать запасы. Согласитесь, что на разных уровнях развития приоритеты разные. Например, если мы наращиваем клиентскую базу, показатель снижения запасов не будет включен в мотивацию, его заменят показатели выполнения планов по запасам, чтобы обеспечить качество обслуживания клиентов. А вот к дебиторской задолженности у нас особое отношение – компания должна выдерживать заданный уровень «дебиторки», всегда стараться снизить этот уровень. То, что касается реальных денежных средств – у нас строго.

Совет 1: Почему люди выбирают профессию психолога

При этом не надо продажи отождествлять с отгрузкой. Продажи – это и отгрузка и поступление денежных средств в соответствии с договоренностями, и лояльный клиент и пр. Мы, как раз, и предлагаем хорошим результатом считать выполнения комплекса показателей, а не какого-то одного.

Не кажется ли Вам данная система слишком сложной и, как следствие, неработоспособной? А если она реально функционирует, то не превышают ли затраты на её функционирование, эффекта от её внедрения? Ведь скорей всего потребуется привлекать дополнительный персонал для обслуживания данной системы, а также ежемесячно отвлекать руководителей различных звеньев на оценку показателей.

Начну с конца, что значит «отвлекать руководителей»? Руководители нужны, чтобы обеспечить выполнение показателей своего подразделения. Они должны четко понимать как этого достичь, для этого руководитель должен распределить планируемые результаты между участниками. Если руководитель не знает, как получить результат или кто в этом результате принимает участие, мы советуем такого руководителя заменить на того, кто не считает такие знания лишними для себя (и компании).

Я сама считаю, что если система сложная, то в ней что-то неправильно. Поэтому могу гарантировать, что система мотивации, которая разработана (или будет разработана) нами, проста в эксплуатации и будет занимать времени на поддержку, не больше, чем требуется руководителю без системы, а даже меньше. Ведь для того, чтобы оценить полученные результаты, понять причины неудач, сделать правильные выводы, запланировать дальнейшую деятельность у руководителя будут инструменты. Так что с системой это будет сделать намного проще, руководитель использует нашу «Модель» в которой все планируется, а все расчеты проводятся в автоматизированном режиме, все видно, понятно, удобно и просто.

Что представляет собой процесс внедрения? Как снизить риск недовольства персонала и связанные с этим проблемы для компании? Как не лишиться опытных и квалифицированных сотрудников, которые будут не согласны с внедрением новой системы, а их потеря будет чувствительна для компании?

Не скрою, у персонала возникают «страхи», но мы умеем с этим справляться. Во-первых, создаем проектную группу от клиента в которую входят руководители, признанные лидеры, проводим работу с ними, разъясняем, что изменится, как выгодно будет хорошо работать и пр. Они, в свою очередь, доносят это до сотрудников, в сложных случаях, мы сами проводим собрания и разъяснения с сотрудниками, оказываем поддержку. Во-вторых, всегда проводим опытную эксплуатацию. Рассчитываем вознаграждения по новой системе, чтобы можно было каждому в реальном времени понять, как все работает, и что от него требуют, при этом этот месяц платим по старым правилам. После этого проблем нет.

Могу всех заверить, что квалифицированные сотрудники Вас не покинут, они откроют в себе дополнительные возможности. Кроме того, прорабатывая показатели и устанавливая их значения, мы всегда привлекаем этих сотрудников, они чувствуют свою вовлеченность, необходимость.

Процесс внедрения очень простой:

Вместе с руководством вырабатываем концепцию нашей будущей системы мотивации. В концепции учитываются требования бизнеса, цели развития компании;
Далее, в соответствии с организационной структурой, совместно определяем «ценность» каждой должности для компании. Для оценки привлекаем руководителей и авторитетных сотрудников;
На следующем шаге мы самостоятельно разрабатывает систему вознаграждения и систему показателей, карты оценки деятельности для каждой должности, согласовываем разработки с заказчиком;
Если все согласовано – делаем модели, берем месяц на опытную эксплуатацию, проводим обучение, планируем показатели, в конце месяца сравниваем план с фактом, рассчитываем вознаграждение;
Вот и все, проект завершен. Далее заказчик самостоятельно действует в соответствии с инструкциями.

Всем ли компаниям подходит предлагаемая система мотивации или есть исключения? Например, во всех ли отраслях её можно внедрять, для компаний какого масштаба бизнеса, какой требуется уровень автоматизации? Или можно выделить какие-то ещё аспекты, ограничивающие применение данной системы?

Мы не видим принципиальных ограничений, так как разрабатывали и внедряли систему для разных бизнесов (производство, дистрибуция, сервис, проектные компании и др.), в компаниях разного масштаба.

Какова роль консультантов при разработке и внедрении системы мотивации, ведь можно реализовать данный проект самостоятельно? Какие результаты получает Заказчик?

Если в компании есть группа специалистов, обладающая необходимыми знаниями и опытом внедрения, то можно проект реализовать самостоятельно. Почему группа, да потому, что каждое решение в разработке настолько важное, напрямую влияет на вознаграждение, поэтому все решения должны быть взвешенными, проверенными, консолидированными.
Нo, как правило, такой группы в компании нет, это раз, а второе, надо понимать, что мнение консультанта всегда независимое, а ваш сотрудник может действовать с оглядкой или невольно пытаться «угодить» руководителям, от которых он сам зависит. Решения, в этом случае, будут вызывать вопросы.

Здесь очень подходит пословица, в которой говорится, что сапоги должен тачать сапожник, а печь пироги пирожник. Внедряя своими силами систему мотивации, компания может упустить свою операционную деятельность. Такие примеры есть. Да и с точки зрения затрат внедрять силами консультантов выгодно, проекты по внедрению системы мотивации окупаются очень быстро – за два или три месяца, так, что «заводить» свою команду на этот срок просто неоптимально.

Ну и самое главное, какие результаты получает Заказчик. Неоценимые, правда.

Не буду повторяться, что (какие документы и материалы) мы физически передаем Заказчику, это все будет сделано в соответствии с предметом и условиями договора. Но это только часть результатов.

Основными и самыми важными результатами являются следующие изменения:

Компания поставила под контроль выполнение всех значимых для нее показателей;
Все показатели планируются, определена ответственность за их измерение;
Все руководители подразделений и сотрудники компании информированы о целях и задачах компании, понимают, как эти цели и задачи связаны с их личной деятельностью, какой результат от них ожидают;
Компания получает дополнительные инструменты управления и эффективно ими пользуется;
Определены лидеры в каждой должности;
Можно планировать развитие сотрудников.

Наконец, компания станет более привлекательным работодателем для лучших кандидатов. Эти специалисты, которые знают себе цену, «на берегу» примут установленные правила и планы, будут понимать, от чего зависит их вознаграждение, и что это вознаграждение можно увеличить только за счет еще лучших результатов.

Собственно то, что Вам и надо.

Подробнее о том, как реализуется проект по мотивации персонала

Даже если вы немного приукрашиваете действительность, чтобы представить себя в более выгодном свете перед работодателем, то это все равно ложь, какой бы незначительной она не была. Может ли здесь быть золотая середина?

Если спросить у работодателей— считают ли они ложь в резюме или на собеседовании приемлемым способом произвести впечатление, то, разумеется, все они ответят отрицательно. Считается, что ложь вредит кандидатам больше, чем невыгодная правда. Но насколько теория на самом деле соответствует практике, и может ли существовать ложь во благо? Если посмотреть на это немного с другой стороны, то правильно преподнесенная информация, которая подчеркивает ваши достоинства, служит еще одним доказательством, что вы заинтересованы в работе.

Правда во вред

Рассмотрим два вопроса, ложь в ответах на которые можно посчитать оправданной, если правда работает не в вашу пользу.

«Почему вы ушли с предыдущего места работы?» . Если на самом деле причина в ужасном руководителе, сокращении штата, низкой зарплате или плохих отношениях с коллегами, то более приемлемым будет другой ответ. Ведь, говорить плохо о бывшем начальстве или коллегах категорически нельзя. Потому что потенциальный работодатель спроецирует эти отношения на свою компанию, и может посчитать, что проблема была в вас, даже если это и не так. Стремиться к большему окладу — логично и правильно, но рекрутер может посчитать вас меркантильным человеком, которому постоянно мало. Хотя и сам бы не согласился работать за тут зарплату, которую вы получали. Но таковы правила игры. Сокращения — достаточно распространенная причина увольнений, часто при этом компании избавляются от наименее значимых и продуктивных сотрудников, одним из которых вас и посчитают. И даже если вы попали под сокращение совершенно не из-за этого, доказать это будет очень сложно.

Чтобы не попасть в заведомо проигрышную ситуацию, некоторые соискатели объясняют свое увольнение обстоятельствами личного характера или стремлением реализовать приобретенный опыт и навыки, которые нужно будет назвать, в более интересной компании на новом уровне. Как правило, это нередко оказывается правдой, хоть и не основным поводом.

«Почему вы так долго ищете работу?» . Высокая конкуренция на рынке труда может заставить действительно долго искать подходящую позицию хорошему специалисту, и дело вовсе не в вашей некомпетентности.

Но у интервьюера может быть совсем другое мнение на этот счет. Если за этот период вы проходили дополнительные курсы или тренинги, подрабатывали на фрилансе без официального оформления, то прежде всего стоит сказать об этом. Это будет не просто ответом на столь сложный вопрос, но и прибавит вам несколько дополнительных баллов.

Почему человек выбирает ту или иную профессию

Обстоятельства личного характера так же являются достаточно веской причиной затянувшегося поиска работы.

Под запретом

Work.ua не рекомендует приписывать несуществующие престижные места работы и должности — вас легко раскусят. Говорите правду о профессиональных качествах и навыках. Если вам не хватает каких-то знаний, то лучше признать это, но выразить готовность и большое желание обучиться в кратчайшие сроки.

Иногда правда может быть неправильно воспринята и интерпретирована. В этом случае не только вы потеряете возможность получить работу, но и сам работодатель может упустить хорошего сотрудника. Эта грань очень тонкая и, конечно, ничто не может оправдать ложь, даже если она будет полезна и выгодна обеим сторонам. Помните, что даже небольшая ложь в резюме или на собеседовании может раскрыться со временем и ударить по вашей репутации.

Статья по теме: О чем лучше умолчать на собеседовании.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация

2 Что нравится людям в работе? Мотивация

3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация

4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация

5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Предпочтения по коллективу

6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения

7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста

8 В каких ситуациях оправданна ложь? Допущение обмана

9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам

10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет? Мотивы честного поступка/поведения

И За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации

12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата

13 Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Узкие места при работе с клиентом

14 Какой клиент является наиболее проблемным для компании? Узкие места при работе с клиентами

15 Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Как и почему человек выбирает ту или иную профессию?

Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе

16 уководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и компании

17 Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Модель успеха

18 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха

19 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

20 Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.

Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2

Дата публикования: 2015-07-22; Прочитано: 249 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Мотивация

Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяе-мых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного ру-ководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории

№ п/п	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
Что нравится людям в работе? Условия выбора профессии	Мотивация
Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/поведения
И	За что следует уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприем-лемые для человека моменты на работе
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

мотивации: они многим известны, и их можно найти в большин-стве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правиль-ного и единого понимания дальнейшего остановимся на несколь-ких моментах:

Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценно-стях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не оста-навливаемся только на материальных стимулах.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз-личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социаль-ной группы или для всех сотрудников в организации, по-этому нам важно уметь определять и использовать индиви-дуальные мотивы (потребности) будущего или реального со-трудника.

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать та-кой ситуации можно, в первую очередь правильно осуще-ствив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием ка-рьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личнос-ти. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) - это те фак-торы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответству-ют его внутренним потребностям/мотивам, которые в на-стоящий момент частично или полностью не удовлетворе-ны и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным обра-зом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в со-вокупности.

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встре-чающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только при-нять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль-но оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2

Предыдущая45678910111213141516171819Следующая

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

С целью повышения эффективности системы государственного управления, начиная с 2016 года, Президентом и Правительством был инициирован переход от традиционной работы по поручениям и ручного способа регулирования к более современному и гибкому проектному управлению. Значительную роль в этом процессе играет проектный офис Правительства России (Федеральный проектный офис). Он работает на постоянной основе и призван осуществлять отбор наиболее важных социальных и экономических программ и проектов, отслеживать их реализацию и оказывать поддержку другим государственным структурам при внедрении новых инициатив.

Структура и задачи проектного офиса Правительства

Существующая система управления в РФ во многом является устаревшей и неэффективной, поручения различных руководителей нередко противоречат друг другу, нарушается принцип преемственности заданий. Поэтому по инициативе Президента России проводится реформирование деятельности бюрократического аппарата и перевод его на проектные рельсы. Это касается как государственного, так и муниципального уровня.

Проектное управление заставит чиновников придерживаться определенных принципов в работе, ориентироваться на конечный практический результат, а не выполнять многочисленные мероприятия «для галочки». Принципами такого управления является ограниченность во времени, финансах и ресурсах, уникальность каждой новой идеи и направленность на заранее определенную конкретную цель.

Постановлением Правительства России № 1050 от 15 октября 2016 года было утверждено Положение, регламентирующее организацию проектной деятельности в Правительстве РФ. Среди постоянно действующих органов управления по данному направлению выделены:

Президиум Совета по стратегическому развитию при Президенте РФ, который будет формировать портфель инициатив, принимать решение об их старте и окончании, оценивать достигнутые результаты;
проектный офис федерального уровня;
ведомственные координационные органы и офисы.

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент по вопросам проектной деятельности правительства.

К его полномочиям относится:

обеспечение деятельности президиума Совета и взаимодействие с ним в части ведения приоритетных программ (согласование предложений, паспортов и планов их реализации);
принятие кадровых решений – согласование кандидатур администраторов, руководителей, ответственных секретарей и старших должностных лиц каждого замысла, а также представление состава экспертных групп, общественных советов и проектных групп;
взаимодействует с органами власти на федеральном уровне и уровне субъектов РФ, органами местного самоуправления, различными организациями относительно мониторинга программ;
проводит оценку и контроль хода и итогов приоритетных начинаний, готовит соответствующие предложения и рекомендации;
принимает участие в работе координационных органов ведомственного уровня;
обеспечивает методическую поддержку, издает необходимые рекомендации, координирует создание информационной автоматизированной системы по данному вопросу, а также разрабатывает систему стимулирования служащих, активно участвующих в развитии программной деятельности;
производит согласование нормативных актов, подготовленных исполнительными органами федерального уровня, относительно развития проектной деятельности и назначения руководителей ведомственных офисов.

Офисом был оперативно разработан ряд практических рекомендаций, в частности, относительно подготовки предложений и паспортов приоритетных программ, а также возможности и порядка внесения изменений в них.

Во избежание волокиты Правительством установлен жесткий график прохождения важных инициатив во избежание волокиты: не более 5 дней с момента получения от министерства предложения или же 15 дней при наличии замечаний. Предполагается, что благодаря такому подходу, удастся значительно снизить количество межведомственных согласований, соответственно, сократить время начала реального внедрения задумки.

С целью продвижения новых начинаний в регионах, подобные офисы уже созданы во всех субъектах РФ. В их состав вошли, кроме областных (краевых) чиновников и региональных представителей федеральных структур, также представители бизнеса и общественности. Для них проводятся обучения и тренинги с привлечением представителей правительства и ведущих экспертов международных консалтинговых компаний.

Федеральный офис должен помогать органам власти всех уровней организовывать работу по конкретным масштабным инициативам без ухудшения выполнения ними своих стандартных обязательств.

В качестве образца берется опыт тех регионов, где проектный метод введен уже несколько лет назад, и которые уже прошли свой путь ошибок, например.

Кроме того, планируется выделить пилотные регионы, на которых отработать подходящие для всех субъектов «мастер-планы».

Какие направления ведет Федеральный офис

На сегодняшний день уже определен ряд приоритетных направлений по самым важным вопросам, под каждый вопрос создается соответствующий проектный комитет, работой которого руководит куратор – профильный вице-премьер. К стратегическим направлениям, за продвижением инициатив в которых будет следить Федеральный офис, в частности, отнесены:

Здравоохранение (инициативы по улучшению помощи роженицам и новорожденным, внедрению новых информационных технологий в здравоохранение, развитию неотложной медицинской помощи жителям труднодоступных районов, повышению качества лекарств и контролю над их оборотом).
Образование (развитие актуальной образовательной среды с внедрением цифровых технологий, подготовка высококвалифицированных рабочих кадров и специалистов с учетом новых стандартов, повышение инновационной составляющей в деятельности вузов, возможность доступного дополнительного образования для детей).
Арендное жилье и ипотека .
Урбанистика и инфраструктура (качественные жилищно-коммунальные услуги и развитие современной городской среды, ориентированной на комфорт жителей, безопасные дороги, комплексное решение проблем моногородов).
Экспортный потенциал и международные связи (система кооперации между представителями бизнеса из разных стран, в частности, в аграрном секторе и промышленности).
Повышение общей производительности труда , развитие предпринимательской инициативы и малого бизнеса.
Реформирование надзорной и контрольной деятельности государственных органов .
Экология (сохранение дикой природы и предупреждение роста загрязнения водных, воздушных ресурсов и земли).

Только на протяжении 2017 года на указанные приоритетные направления будет выделено из государственной казны более 200 миллиардов рублей. Также для участников успешных начинаний предусматривается серьезное материальное стимулирование и карьерный рост, благодаря чему высшее руководство хочет предупредить саботаж на местах. Предполагается, что премия чиновника, участвующего в реализации приоритетных инициатив, будет зависеть не только от его непосредственного начальника, но и руководителя проекта. При этом возможны три вида премий: разовая (за новое актуальное предложение), ежеквартальные (за непосредственно проведенную работу с учетом личных трудозатрат и роли в осуществлении программы) и итоговая (по результатам внедрения).

Еще одной отличительной особенностью новой организации работы будет личная ответственность за реализацию замысла со стороны его руководителя. Это может быть, в частности, заместитель профильного министра, директор соответствующего департамента, или руководитель специализированной организации, например, одного из институтов развития.

Проблемные вопросы, которые необходимо будет решать проектному офису

Нововведения всегда сталкиваются с определенными проблемами, которые приходится решать как в оперативном порядке, так и путем внесения в законодательство или подзаконные акты. Не является исключением и этот случай.

В частности, по мнению многих специалистов, на плечи руководства Федерального офиса лягут такие проблемы:

Разрешение споров о руководителях конкретных задумок . Некоторые министры хотят лично руководить всеми процессами, однако это вряд ли возможно по причине отсутствия у них достаточного количества времени. Представители офиса оптимальным вариантом считают уровень замминистра или директора департамента, которые смогут постоянно выделять время для этой работы. Однако сложностью здесь может стать тот факт, что тогда руководителю в рамках реализации программы должны будут подчиняться старшие по должности лица.
Налаживание сотрудничества между властью и бизнесом на местах . Бизнесмены считают необходимым проводить, хотя бы по сокращенной процедуре, оценку регулирующего воздействия, а не ограничиваться только обсуждением в проектной группе. Работники офиса в этом вопросе апеллируют к качественной и оперативной деятельности куратора, общественно-делового совета и экспертных групп, которые способны увидеть дополнительные риски и своевременно инициировать внесение изменений в замысел.
Регулирование конфликта исполнителей . При введении новых методик специалист-исполнитель может оказаться в трудной ситуации: он вынужден будет одновременно подчиняться своему непосредственному руководителю (министру, главе администрации) и руководителю внедряемой приоритетной программы. Это приведет к повышению нагрузки на чиновника и возникновению конфликтов. Способом решения может стать автоматизированный отчет по программе, без лишних бумаг, а также возможность работать над приоритетной задачей в свободное время (отпуск, выходные, вечернее и ночное время).
Компенсацией за это будет возможность самореализации, карьерного роста и ощутимые материальные стимулы.

Для решения проблемы с подготовкой кадров планируется на базе РАНХиГС организовать центр обучения руководителей проектов. Там специалисты из министерств, ведомств и регионов смогут получить уникальные компетенции soft-skills в части умения работать в составе единой команды с горизонтальными связями.

Предполагается, что Федеральный и региональные офисы, работая в режиме постоянного взаимодействия между собой, а также с предпринимательскими структурами, смогут повысить эффективность российской экономики, поддержать предпринимательскую инициативу и решить самые животрепещущие социальные вопросы.

Нередко человек, выполняющий ту или иную социальную роль, оказывается в конфликтной ситуации. Выделяется несколько типов таких конфликтов, называемых ролевыми.

Обратимся к соответствующим примерам. Так, руководитель того или иного ранга может сознавать, что его организационная роль требует решительных действий по укреплению дисциплины среди персонала (например, вынесения различных взысканий), но при этом ему может быть свойственная неприязнь к таким действиям. Известнее случай, когда выпускник финансового института, проводя свою первую ревизию, обнаружил серьезные злоупотребления. Исходя из предписаний данной социальной роли, ревизор должен был требовать суда над нарушителями, но как человек очень чувствительный и жалостливый он оказался не в состоянии решиться на это. Сложившаяся ситуация в итоге привела начинающего ревизора к тяжелому неврозу. В данных примерах субъективное "Я" вступило в конфликт с предписаниями социальной роли. Такой конфликт называют личностно-ролевым.

Приведем пример другого рода. Женщина – научный сотрудник, увлеченная своими исследованиями и преподаванием в вузе, работает над докторской диссертацией. Все это требует от нее немало времени и сил. С другой стороны, имея семью, она также хочет быть хорошей, заботливой матерью и женой. Если женщина в равной степени ориентирована и на профессиональный рост, и на свою семью, возникает конфликт между данными ролями личности. В этом случае требования одной социальной роли, выполняемой личностью, препятствуют успешной реализации другой. Такой конфликт называют межролевым (интерролевым).

Нередко ролевые конфликты вызываются несовместимостью ожиданий, предъявляемых к личности, выполняющей какую-либо социальную роль. Типичный пример – ситуация, в которой оказывается производственный мастер. Специфика его позиции состоит в следующем. С одной стороны, мастер воспринимается руководством цеха как представитель администрации. С другой стороны, рабочие считают его своим представителем перед администрацией. Таким образом, успешное выполнение роли мастера возможно лишь в том случае, если он сможет одновременно удовлетворять требованиям и рабочих, и администрации. Однако эти требования часто бывают несовместимыми.

Данные нашего исследования, проведенного на одном из петербургских предприятий, говорят о том, что рабочие и руководители цеха пользуются неодинаковыми основаниями при оценке мастера как официального руководителя. У лучших (с точки зрения руководителей цехов) мастеров наиболее высоко оцениваются знание производства, умение организовать работу и требовательность. Рабочие же считают наиболее приемлемыми тех мастеров, которые являются в первую очередь справедливыми, доброжелательными, умеющими сохранять спокойствие, сдерживать свои обещания. В целом материалы этого исследования позволяют говорить об известной разнице в подходе рабочих и руководителей цеха к оценке ролевого поведения мастеров. Оценка, даваемая рабочими, является более дифференцированной. Они воспринимают мастера не только сквозь призму его деловых качеств, по и главным образом в зависимости от его отношения к членам бригады .

Когда мастер обнаруживает несовместимость ожиданий по отношению к сто роли со стороны разных лиц и не знает, каким из них он должен соответствовать, возникает конфликтная ситуация. Такой конфликт называют внутриролевым (интроролевым).

Реакции личности на ролевой конфликт могут варьироваться в зависимости от ее индивидуально-психологических особенностей и характера ситуации. Ролевые конфликты приводят к повышению степени напряженности личности со всеми присущими этому состоянию физиологическими и психическими проявлениями, вплоть до заболеваний.

Приведем данные исследования С. И. Ериной на одном из заводов г. Ярославля. Исходя из данных, полученных с помощью специальной шкалы, были выявлены две группы мастеров – с высоким и низким уровнем ролевого конфликта.

Результаты экспертной оценки показали, что вышестоящие руководители оценивают мастеров с низким уровнем ролевого конфликта как более успешных, умеющих справляться с производственно-технологическими вопросами и более эффективно выстраивающих взаимоотношения с рабочими по сравнению с мастерами, которые характеризовались высоким уровнем ролевого конфликта. Последним были свойственны пассивность (осторожные действия, уход от разрешения проблем) или же, наоборот, агрессивность (давление на нижестоящих, отказ от поиска альтернативных решений). В итоге у этих мастеров повышался уровень тревожности .

Для характеристики данного состояния не без основания порой используется термин "ролевой стресс". Следствием ролевых конфликтов является также понижение уровня продуктивности и удовлетворенности трудом, рост текучести кадров.

Ролевые конфликты рассматриваются как серьезная организационная проблема, поскольку они могут приводить к негативным последствиям и для личности, и для организации в целом. Важным направлением деятельности руководителя любого ранга является работа по снижению уровня ролевых конфликтов в его подразделениях.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999.
Ерина С. И. Ролевой конфликт руководителя: стратегии разрешения // Человеческий фактор: Социальный психолог. 2007. № 1 (13).

Первая профессия Бориса Ивановича - машинист тепловоза. Пожалуй, она в чем-то сродни режиссерской природе мастера. Только у тепловоза проверенные рельсы, по которым ведешь свой локомотив, не всегда зная, что впереди. Спектакль и театр - основа, которую создаешь сам и всегда несешься в неизведанное. А в пути случается всякое... Путь режиссера не был усыпан розами, случались взлеты и падения, но в самые отчаянные моменты он возрождался, как птица Феникс, и снова несся вперед, увлекая за собой в неизведанное.

Мечтаю, чтобы вдруг...

Недавно вышедшая книга “Исповедь грешного лицедея” - своеобразный монолог патриарха белорусского театра, народного артиста Беларуси, лауреата специальной премии Президента Республики Беларусь “За духовное возрождение”, по праву признанного классиком при жизни. Звучит как его профессиональное кредо, подтвержденное 45-летней жизнью в искусстве:

Если бы в жизни все было как в театре! - рассуждает Борис Луценко. - Ведь что происходит на сцене? Герои пьесы убивают, врут, крадут, насилуют, хамят и ссорятся, но в конце спектакля смертельные враги, убийцы и их жертвы, обманщики и обманутые, сошедшие в могилу и их могильщики вдруг оживают и, взявшись за руки, выходят на сцену, даря зрителям свои улыбки и поклоны. Вот и я мечтаю, чтобы однажды вдруг восстали из мертвых погибшие на войне солдаты, невинно убитые дети, старики, женщины. Чтобы политические противники и воюющие государства, помирившись, вышли, взявшись за руки, на поклон к людям, а ссорящиеся супруги всего мира нежно поцеловались. Но, увы, такое возможно только в театре. Именно там всякое злодейство - это только игра, страсти, показанные зрителю актерами. Чем они достоверней, тем талантливей актер. Театр - это Дон Кихот, который борется с ветряными мельницами людских пороков и несовершенств. Донкихоты никогда не побеждали ветряные мельницы, и театр не способен искоренять пороки общества и человека. Однако донкихоты и ланселоты должны бороться со злом, понимая, что победить его не смогут. Но даже если ненадолго они перестанут это делать, зло и несправедливость захлестнут мир.

Птенцы гнезда Луценко

Своего рода продолжение семейных отношений - ученики. Луценко воспитал их не одно поколение. Актеров, режиссеров... Посеянные им зерна дают прекрасные всходы. Самые яркие молодые зарницы на небосклоне белорусского театрального искусства - его “птенцы”.

Павел Харланчук - режиссер и актер Купаловского театра, лауреат Первой национальной театральной премии, Екатерина Аверкова - главный режиссер Могилевского областного драматического театра, Денис Нупрейчик - главный режиссер Нового театра в Минске, Ольга Саратокина успешно работает в Международном центре В. Мейерхольда в Москве, Егор Легкин - режиссер Театра юного зрителя (как актер занят в репертуаре Театра-студии киноактера), Светлана Науменко успешно заявила о себе в театрах Германии, Наталья Кузменкова - режиссер Большого театра оперы и балета, поставившая оперы “Рита, или Пиратский треугольник” Доницетти, “Моцарт и Сальери” Римского-Корсакова (вероятно, продолжая традицию своего учителя, который открывал для белорусской оперной сцены “Кавалера роз” Рихарда Штрауса, по-новому позволил услышать “Иоланту” Чайковского в Белорусской государственной консерватории (ныне Белорусская государственная академия музыки). Он воспитал не только плеяду учеников. Борис Иванович начинал в Белорусском государственном театре имени Янки Купалы, стоял у истоков создания и расцвета Театра-студии киноактера, Молодежного театра. Он воспитал не одно поколение зрителя, который верит режиссеру, идет за ним и ждет его новые, умные, талантливые спектакли.

Дом - театр, и театр как дом

Главным в жизни для него всегда был театр. Но для художника дом - это надежные тылы. С моей точки зрения, именно семья позволила состояться творческим свершениям. Жена Людмила - музыкант, преподаватель училища имени Глинки, а в последние годы еще и писатель (в журнале “Литературная Немига” опубликованы три ее повести под псевдонимом Артамонова), песни сына - Ивана Луценко - исполняют ведущие солисты белорусской эстрады. Для дома Луценко вообще характерна атмосфера высокой духовности.

Близкие по духу

Кроме книги, посвященной жизни и творчеству Бориса Луценко, истинным праздником для профессионалов, любителей театра, критиков, зрителей стала недавняя премьера режиссера “Загадочный визит” (по пьесе “Визит старой дамы” Ф. Дюрренматта) на сцене Национального академического драматического театра имени М. Горького, которому мэтр отдал почти 30 лет жизни. Пожалуй, самые знаковые достижения этого театра связаны с именем Бориса Луценко. Яркий, умный, тонкий, глубоко философский, удивительно современный спектакль, по которым так соскучился нынешний зритель. Спектакль не на потребу, не “развлекуха” - спектакль-размышление, спектакль-предупреждение, спектакль-притча... Шекспир и Горький, Брехт и Мережковский, Шиллер и Гоголь, Дидро и Клодель, Макаенок и Дударев - далеко не полный список близких режиссеру авторов. 75-летие признанный мастер, поставивший 100 спектаклей в театрах Беларуси, России, Украины, Латвии, Литвы, Германии, Швейцарии, создавший на белорусском телевидении ряд фильмов-спектаклей, снявший художественный фильм “Раскиданное гнездо” на киностудии “Беларусьфильм”, встречает более чем достойно. С юбилеем, Борис Иванович!

Чтобы получить ту или иную роль актёрам порой приходится идти на крайние меры. Чего только стоят многочисленные трансформации Кристиана Бейла, который ради ролей катастрофически худел, набирал мышечную массу и обрастал лишними килограммами. Режиссеры иногда бывают очень капризными к подбору актеров и к тому, какими бы он хотел видеть их в кадре, так же как и бывают дотошные актеры, полностью отдающие себя новой роли и уходящей в неё с головой. Далее вас ждут 10 актеров, которые чуть не сошли с ума пытаясь вжиться в роль.

Кристиан Бейл

«Машинист», 2004

Для драмы «Машинист» Бейл сбросил 30 килограммов, доведя себя до истощения. Актер, который весил 55 килограммов, во время съемок питался одним яблоком и банкой консервированного тунца в день. По словам продюсеров картины, актер был готов истощать себя и дальше (при этом о медицинском контроле «диеты» речи не шло), но команда беспокоилась за здоровье Бейла и попросила его остановиться.

Шайа Лабаф

«Ярость», 2014

Во время подготовки к съемкам в военной драме «Ярость» в 2014 году Шайа месяц прожил на военной базе. Он выбил себе зуб, изрезал ножом лицо, перестал мыться и сутками наблюдал, как умирают и погибают лошади. За год до этого во время съемок фильма«Опасная иллюзия» Шайа пытался избить режиссера Фредрика Бонда, когда находился под воздействием ЛСД. Собственно, сама картина рассказывает о последствиях приема галлюциногенных препаратов, и актер действительно принимал наркотик. Все эти эксперименты с сознанием и собственным телом в итоге серьезно повлияли на состояние актера. Перемены в поведении Лабефа произошли еще после съемок в картине Ларса фон Триера «Нимфоманка» в 2013 году. Тогда актер пришел на премьеру фильма в Берлине с пакетом на голове. Позже Шайа не раз срывал пресс-конференции, устраивал драки в общественных местах, лечился в рехабе… В общем, Шайа давно и заслуженно получил звание самого странного актера в Голливуде.

Кейт Уинслет

«Чтец», 2008

Актриса была порабощена своим персонажем, безграмотной охранницей концлагеря, и ей потребовалось несколько месяцев после завершения съемок, чтобы вернутся к нормальному состоянию. Кейт, которая получила «Оскар» за работу в «Чтеце», признавалась, что выход из образа - такая же работа, как репетиция роли. «Я потратила много дней и сил, чтобы окончательно попрощаться с этой своей героиней».

Джаред Лето

«Отряд самоубийц», 2016

Вживаясь в роль полоумного Джокера, Лето начал рассылать своим коллегам по проекту странные вещи. Так, Уилл Смит получил упаковку пуль, а вот Марго Робби повезло меньше - ей Джаред прислал живую крысу. Другие партнеры получили видеопослание, в котором Лето в образе Джокера обращался к ним на фоне мертвой свиньи. Этим Лето добивался того, чтобы его коллеги по фильму начали испытывать к нему настоящую неприязнь, которая передалась бы и зрителям в зале.

Хит Леджер

«Темный рыцарь», 2008

Покойный актер был одержим созданием идеального Джокера и не выходил из образа весь период подготовки и съемок. Леджер на месяц заперся в номере отеля и вел «дневник наблюдений» за своим злодеем, который после перешел в дневник от первого лица - самого Джокера. К сожалению, Хит не увидел плод своих усилий на большом экране: Леджер погиб от передозировки болеутоляющими, снотворным и транквилизаторами. Многие уверены, что Хит просто потерял связь с реальностью и уже не понимал, где он, а где - сумасшедший Джокер, что и привело к неконтролируемому приему препаратов.

Эдриан Броуди

«Пианист», 2002

Актер проделал большой путь, готовясь к роли брошенного и голодающего во время войны пианиста-еврея. Причем, проделал путь в прямом смысле. Броуди продал машину, съехал с квартиры, отключил телефон и уехал в Европу с одной сумкой и клавишными. Актер ел в день пару яиц и куриную ножку с овощами, не смотрел телевизор и репетировал.

Шелли Дювалл

«Сияние», 1980

Культовая экранизация романа Стивена Кинга признана и одним из самых страшных фильмов мирового кинематографа, и одним из великих. Однако не все знают, чего стоил такой результат. Режиссер Стэнли Кубрик не жалел нервы актеров, чтобы погрузить их в тот стресс, в каком находятся герои фильма. Например, во время трехдневных (!!!) съемок кульминационной сцены Джек Николсон разрубил 60 дверей, пока Кубрик не одобрил один-единственный кадр. Не пожалел режиссер и 70-летнего актера Скэтмена Крозерса, который«умирал» перед камерой 40 раз, пока за коллегу не вступился сам Николсон и не попросил режиссера остановиться. Но больше всего досталось актрисе Шелли Дювалл, которую Кубрик систематически доводил до истерики при всей команде, чтобы она не выходила из образа до смерти напуганной жены психопата. Каково же было актрисе узнать, что за «Сияние» ее номинировали на антипремию «Золотая малина»! Впрочем, спустя десятилетия эмоции актеров не вызывают вопросов: зрители буквально чувствуют напряжение фильма.

Мария Шнайдер

«Последнее танго в Париже», 1972

В 2016 году резонанс получило интервью Бернардо Бертолуччи. Режиссер признался, что сцена анального секса со сливочным маслом вместо лубриканта, в которой принимала участие Мария Шнайдер, не была согласована с 19-летней актрисой. Напарник Марии по фильму, актер Марлон Брандо, и режиссер решили не предупреждать девушку, чтобы заснять ее естественную реакцию и эмоции. Сама же Шнайдер назвала этот эпизод изнасилованием. Девушка долго не могла избавиться от воспоминаний и перестала есть масло. После съемок в «Танго» карьера Марии не сложилась. Бертолуччи пригласил актрису в фильм «Двадцатый век», но ее отстраняли от съемок из-за проблем с наркотиками и алкоголем. В 2011 году 58-летняя Шнайдер погибла от рака.

Натали Портман

«Черный лебедь», 2010

Натали Портман несколько недель соблюдала экстремальную диету, чтобы похудеть на 15 килограммов. Задуманное удалось - она напугала своим внешним видом даже режиссера Даррена Аронофски. Конечно, играя балерину, Портман уделяла огромное количество времени занятиям у станка, перемещаясь в зал сразу после 15-часовых съемок с шести утра. Чтобы актриса могла полностью погрузиться в психическое расстройство своей героини, режиссер изолировал ее от остальных актеров. В течение года Портман не занималась ничем, кроме подготовки к роли и последующих съемок, и, по словам актрисы, ей не очень нравится вспоминать тот период. «Нина очень больна. Ей нужны годы терапии, - рассказывала после выхода фильма Натали о своей героине. - Но, соглашаясь на съемки, я не знала, во что ввязываюсь».

Николас Кейдж

«Птаха», 1984

Вообще-то, психопата в фильме играет Мэттью Модайн. Его герой, пережив ужасы Вьетнамской войны, сходит с ума и начинает воображать себя птицей. Николасу Кейджу в проекте досталась роль лучшего друга Птахи. Однако и эта задача повлияла на рассудок Кейджа. Перед съемками актер потребовал, чтобы ему, как и его герою, вырвали без наркоза два зуба, но большим испытанием оказалось войти в эмоциональное состояние героя, который пытается вытащить лучшего друга из мира бредовых идей: «Я был в ужасе от роли, это не было похоже на то, что я когда-либо делал раньше».